Para você que ainda não possui uma ferramenta corporativa para gestão dos seus portfólios de projetos, encontrará abaixo informações interessantes para incrementar sua gestão!

Existe uma forma de você trabalhar o teu Portfólio no Project Professional e gerar um One Page a partir desses planos. Uma forma simples seria usar o conceito de subprojeto.

Utilizando esse recurso conseguimos associar vários projetos em um projeto “guarda-chuva” e conseguir ter a visão de todo o portfólio em um local único. Para isso basta seguir o passo-a-passo:

  1. Monte o cronograma de todos os seus projetos individualmente; cada projeto deve ter o seu plano;
  2. Elabore o cronograma seguindo as boas práticas, salve a linha de base, atribua recurso, faça todos os passos.
  3. Abra um novo arquivo do Project para que ele seja o teu Portfólio;
  4. Clique na aba Projetos e selecione a opção Subprojeto:
    Como usar Subprojetos para Controle do Portfólio de Projetos no MS Project
  5. Selecione os projetos que farão parte do teu Portfólio:
    Como usar Subprojetos para Controle do Portfólio de Projetos no MS Project
  6. Adicione esses projetos ao teu Portfólio;
  7. Utilize as teclas de recuo para que o Projeto fique abaixo do Portfólio, é preciso que você deixe o Portfólio como “pai” para que seja possível ter a visão consolidada de todo o teu Portfólio:
    Como usar Subprojetos para Controle do Portfólio de Projetos no MS Project
  8. Após adicionar todos os projetos, monte uma central de projetos com os campos que você acha que agregarão valor durante o teu controle, eu sugiro uma visão como a da imagem abaixo:
    Como usar Subprojetos para Controle do Portfólio de Projetos no MS Project
  9. Mas, perceba que todos os projetos estão com % planejado como 100%; isso acontece porque temos que salvar novamente a linha de base do projeto, mas agora no contexto do Portfólio;
  10. Eu costumo selecionar a atividade “1” do Portfólio e salvo a linha de base apenas dela;
    Como usar Subprojetos para Controle do Portfólio de Projetos no MS Project
  11. Após essa atualização você já está pronto para iniciar o controle. O controle pode ser feito tanto nos projetos quanto diretamente no Portfólio;
  12. Se você fizer diretamente no Portfólio, no momento que salvar o Project lhe questionará se deve salvar o arquivo de origem;
    Como usar Subprojetos para Controle do Portfólio de Projetos no MS Project
  13. Você deve sempre replicar a alteração no Projeto de origem, para isso clique em Sim;
  14. Se a alteração for feita no projeto de origem, bastará abrir o Portfólio que atualização já será efetuada;
  15. Com isso você poderá usar os relatórios que já criamos no Project e gerar um One Page bem bacana, funcional e simples;
    Template MS Poject - Relatório de Desempenho One Page

Como nem tudo são flores, esse tipo de solução tem o seu lado negativo! Se os seus projetos têm muitas linhas a atualização ficará mais morosa e algumas vezes pode dar até uma travadinha!

Apesar disso eu usei esse tipo de solução por muito tempo, até eu começar a trabalhar com o Project Server/Online.

Espero que tenham gostado!

Fonte: Projetizando

Focadas no desenvolvimento de novos produtos e serviços, as empresas de tecnologia da informação têm que operar sob condições bastante incertas. Para tal, uma boa dose de comprometimento e paixão pelo que se faz é realmente importante, mas não basta para o sucesso. Afinal de contas, os negócios de TI, como qualquer outro, demandam o uso de ferramentas eficazes de gerenciamento, seja para engajar o cliente, aumentar a produtividade ou administrar processos de inovação com êxito.

É neste cenário que, ao longo dos últimos anos, os projetos na área vêm ganhando crescente espaço. Primeiro, porque os empreendedores estão cada vez mais conscientizados da importância de se trabalhar com orientação para projetos. Em segundo lugar, devido ao aumento da interação entre o usuário e os analistas de TI. Mesmo com os avanços, no entanto, ainda são muitos os setores e empresas do segmento que operam de forma insatisfatória – fatores como falta de agilidade no cumprimento das demandas e clientes infelizes com custos e prazos ainda são recorrentes no ramo.

Vale lembrar que o setor de TI, apesar da crise, conta com perspectivas de muito crescimento e geração de oportunidades. Então por que então não lançar mão das melhores metodologias e ferramentas de gestão para potencializar os resultados? Confira 5 lições de gestão de projetos para empresas de TI e alavanque o potencial do seu negócio!

  1. Escolha e adoção de uma metodologia adequada

A adoção de uma metodologia fornece um conjunto de orientações para os projetos, fazendo com que a gestão se torne mais científica e menos empírica. Isso significa ter mais controle sobre os recursos que serão utilizados, aumentando a eficiência da equipe e a entrega de projetos bem-sucedidos em termos de prazos e custos. Com a boa aplicação de um método, é possível evitar práticas que levam ao fracasso e, é claro, replicar o sucesso em trabalhos futuros. Trocando em miúdos, pode-se dizer que a metodologia reúne regras para conduzir um projeto da melhor maneira possível. A Microsoft, por exemplo, utiliza o MSF (Microsoft Solutions Framework) para desenvolver seus produtos.

Mas qual a melhor forma de escolher uma metodologia? Sabe-se que as empresas de TI atuam com projetos bastante voláteis: as demandas mudam constantemente, há problemas de compatibilidade de hardware, brechas de segurança, falhas no software… Por isso, a opção deve levar em conta o método que melhor se enquadre no cenário do projeto de TI, observando-se variáveis de prazo, qualidade e custos. As exigências de cada mercado em que o negócio atua, a mão-de-obra disponível e a cultura organizacional também devem ser considerados no momento da implementação.

Por fim, é interessante observar as metodologias e ferramentas de gestão de projetos g difundidas no mundo todo, que têm se mostrado eficazes para projetos de diversos tipos. O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), a norma ISO1006 e o PMI (Project Management Institute) são alguns dos padrões de gerenciamento de maior adesão por parte das empresas. Seja qual for a sua escolha, contar com o apoio de uma metodologia é fundamental para o sucesso dos projetos, sejam eles pontuais ou de grande dimensão.

  1. Formação de equipes específicas para cada projeto

Em geral, empresas e setores de TI têm sua estrutura organizada de forma funcional, principalmente devido a facilidades de gestão. O ideal, porém, é que a equipe opere organizada por projetos, formando-se de um time de funcionários para cada um deles. Deste modo, os colaboradores podem ser selecionados a partir de seu perfil e dos recursos disponíveis.

No modelo funcional, é comum que os profissionais sejam liderados por um único gerente (o analista mais experiente) e, quando um projeto termina, sejam alocados para outros trabalhos ou mesmo para desempenhar funções rotineiras. Na ótica da gestão de projetos, isto é um desperdício, pois não são consideradas as características e necessidades específicas de um projeto na hora da escolha dos funcionários. Em um sistema projetizado, o gestor pode formar as equipes baseado nas competências de cada um e nas demandas apresentadas, selecionando as pessoas mais adequadas. Um projeto que conta com maior risco, por exemplo, deve abarcar os profissionais mais experientes e capacitadas do time. Este tipo gerenciamento também permite remanejar melhor a equipe caso seja necessário atender projetos de grande urgência.

  1. Comunicação é palavra-chave

A falha na comunicação é um dos fatores mais comprometedores do sucesso dos projetos, e é capaz de provocar o desgaste de qualquer equipe. Uma das lições mais valiosas trazidas da gestão de projetos é justamente investir em ferramentas e práticas que garantam que todos os envolvidos estejam cientes de seu papel no projeto, além do andamento global do mesmo.

Primeiro, o gestor deve ter em mente quem são os stakeholders. Depois, estabelecer o meio de comunicação mais adequado. Um projeto de TI pode abranger outras áreas, como engenharia. Nesse caso, enquanto a comunicação da equipe pode estar assegurada com o uso de um bom software de gestão, o contato com um mestre de obras, por exemplo, pode ser mais eficaz por telefone. Planeje a interação considerando as demandas e evite ruídos!

  1. Manter os pés no chão com um planejamento eficaz

Equipe bem escolhida, comunicação implementada, metodologia selecionada: tudo isso pode não significar nada se houver um mau planejamento. Preparar um escopo detalhado (o escopo de um projeto nada mais é que a soma de todos os seus produtos e características) é simplesmente essencial para o sucesso. É no planejamento do escopo que serão descritos e organizados itens como os riscos, custos, métricas de acompanhamento, prazos e resultados esperados. Sem a ciência de todos esses fatores, os profissionais não conseguem realizar estimativas realistas e analisar o andamento do projeto. Em suma, não conseguem manter os pés no chão.

Neste aspecto, uma falha comum em projetos de TI é lidar com projetos distintos de formas iguais. Não se pode esquecer que cada projeto, por definição, é único; e essa diferença costuma ser ainda maior quando se trata de tecnologia da informação. Alguns projetos podem fazer uso de consultoria externa, por exemplo, enquanto outros exigem uma interação intensa entre analistas e usuários devido à sua complexidade. Um planejamento acurado, nesta perspectiva, assegura que cada projeto seja executado dentro dos seus limites e necessidades.

  1. Documentação de lições aprendidas

Uma lição importante da gestão de projetos é documentar as lições. É isso mesmo! Cada projeto desenvolvido terá uma história específica que deve ser documentada. Registrar o que foi aprendido permite identificar estratégias bem-sucedidas e aprender com os erros, criando melhores perspectivas para as próximas execuções. Vale destacar que a documentação deve ser acessível para todos os membros da equipe, generalizando a assimilação de informações valiosas.

Facilite a gestão de projetos com um software do segmento!

À primeira vista, as lições da gestão de projetos podem parecer complexas na prática. Mas a aparente dificuldade não é desculpa: técnicas de gerenciamento de projetos são verdadeiras aliadas para empresas de TI e os gestores podem contar com soluções inteligentes para facilitar sua implementação.

Estou cansado de pessoas tomando decisões que não fazem sentido. Ou pessoas tomando decisões subjetivas com base em uma má compreensão da situação. Ou uma interpretação menos do que ponderada do ambiente. Ou, pior ainda, a partir de sua própria “realidade” ou suposição da interpretação da situação.
Eu passei por isso há alguns meses com uma organização que reconheceu que eu era um consultor de sucesso. Eles queriam me contratar como um gerente de projetos remoto, mas tinham medo que eu fosse embora por outra posição. Eu nem estava procurando naquele momento, mas vi a oportunidade como um bom encaixe com minhas outras atividades de consultoria, escrita e marketing, e a empresa não via problemas em que isso continuasse. Eles pensaram que eu iria embora rapidamente se aparecesse outro emprego fixo… o que não podia estar mais longe da verdade.
Outra situação foi quando gerentes seniores tomaram decisões erradas para os clientes com os quais eu tenho uma estreita relação e que possuem um vasto conhecimento do projeto. Eu deixei isso acontecer, e a empresa perdeu dois projetos muito importantes no processo. Claro, eu posso culpar o ocorrido por causa das decisões dos outros, mas isso não muda o que aconteceu ou traz os projetos de volta.
Tudo isso se aplica em nossos projetos também. Muitas vezes encontramos indivíduos que tomam decisões subjetivas com menos do que a informação correta ou às cegas… se esforçando demais para “interpretar” a situação, em vez de olhar para ela no melhor interesse do projeto e tomar as melhores decisões possíveis. Isso é o que nós precisamos nos esforçar para fazer diariamente em nossos projetos.
Sei que é quase impossível, mas como é que vamos atravessar alguns desses vieses, noções preconcebidas e interpretações acidentais de uma dada situação, a fim de tomar as melhores decisões possíveis? Normalmente, tudo gira em torno da comunicação e informação. E mais comunicação e informação.
Para mim, normalmente funciona focar nesses três conceitos.
Comunicar-se bem e muitas vezes

A comunicação é a prioridade zero para o gerente de projeto. O gerente de projeto que domina a arte da comunicação – com membros da equipe, diretoria, stakeholders, vendedores, patrocinador do projeto, usuários finais e clientes – vai sair na frente com mais frequência. E isso também significa que eles provavelmente vão ter tanta informação de qualidade quanto possível na tomada de decisões de projeto.
Usar reuniões com sabedoria

Reuniões são para comunicação, compartilhamento de informações, brainstorming e tomada de decisão. Use reuniões com sabedoria e eficiência para fazer as coisas acontecerem no projeto. Há gerentes de reuniões bons por aí, mas para cada gerente de projeto que é um bom gerenciador de reunião, provavelmente há outros cinco que não usam reuniões com sabedoria ou que permitem que elas saiam do controle ou a realizam de forma ineficiente, levantando discussões sem relevância e chamando retardatários e participantes fracos.
Precisamos elevar o nível em nossas reuniões. Iniciar e terminar no tempo. Sempre manter a discussão dentro do tema. Não se afastar da agenda. Fazer acompanhamento após as reuniões com notas e pedir para todos os participantes enviarem quaisquer atualizações que você possa ter perdido. Mantenha todos na mesma página e você será bem-sucedido mais frequentemente.
Não excluir a alta gestão

Você pode gostar de gerenciar seu projeto longe dos radares, e a intervenção da diretoria pode parecer uma intrusão. No entanto, eu obtive alguns dos meus melhores resultados de projeto depois de colocar a alta gestão em dia com o que estava acontecendo.
Precisa de um novo recurso no projeto? Se aqueles que podem fazer as coisas acontecerem conhecerem muito sobre seu projeto, então quando você precisar de coisas, é provável que você obtenha a atenção que você quer…. de uma boa maneira. Isso me ajudou a obter bons recursos de forma rápida e obter informação rápida para tomar decisões que precisavam ser tomadas imediatamente.
Resumo

A questão é esta … precisamos tomar melhores decisões que façam sentido para o projeto. Às vezes é necessário ser subjetivo, às vezes podemos ser apenas objetivos, e, às vezes isso pode significar não tomar nenhuma decisão naquele momento e frustrar algumas pessoas. Mas deve sempre significar fazer a melhor escolha para o projeto e cliente do projeto, naquele momento, independentemente de qualquer coisa.

 

Fonte: Stakeholder News

Quando um projeto é iniciado dentro de uma empresa, a presença de um gerente de projetos é essencial, pois ele é o profissional responsável por reunir todas as informações a respeito da sua execução.

É ele também quem deve acompanhar cada tarefa destinada aos demais envolvidos, oferecendo apoio, cobrando prazos e dando ao projeto o destino necessário.

Em meio a tanta responsabilidade, não existe espaço para erros, os quais podem comprometer o sucesso do trabalho.

Porém, alguns deles devem ser ainda mais evitados e para não correr o risco de colocar tudo a perder. Veja quais são as falhas que podem arruinar qualquer projeto.

1 – Não definir claramente o resultado (objetivo)

O gerente de projetos deve, acima de tudo, saber qual é o objetivo do trabalho que está gerenciando. Se ele não tiver pleno domínio sobre isso vai ser impossível passar para a sua equipe qual o trabalho que deve ser executado.

Porém, não se trata apenas de estar a par dos resultados que o projeto exige, mas também de saber transmitir essas informações aos demais. Assim, uma das principais falhas de um gerente de projetos é não saber se comunicar adequadamente, sem deixar bem claro à equipe o que deve ser feito.

2 – Falta de planejamento detalhado

Como diz a sua própria função, o gerente deve gerenciar e isso não se refere apenas a comandar os demais. Ele precisa ter um plano de ação para o projeto, a fim de organizar cada passo, o que não ajuda apenas na realização da sua tarefa de gerente, mas também de cada membro do grupo do qual está afrente.

Isso significa que outra falha fundamental que pode levar ao fracasso de um projeto é não ser organizado e deixar de estabelecer o passo a passo de tudo o que deve ser feito.

3 – Falta de controle rígido e periódico

Quando não se tem um planejamento adequado para a realização de um projeto, as consequências negativas veem em forma de cascata. Um erro bem comum de ocorrer nesse contexto é a falta de controle do projeto, pois sem definir a ordem das tarefas e seus prazos não se tem resultados eficientes.

E mais do que isso, o controle deve ser rigoroso, em termos de pontualidade e qualidade. Quando isso não ocorre, as chances de problemas de percurso são grandes, ainda mais quando o controle não ocorre de maneira periódica. Nesse sentido, erra o gerente de projetos que não consegue se posicionar com liderança dentro do grupo.

4 – Não ter um checklist para as entregas

Sendo o gerente de projetos responsável pelo planejamento e execução de um trabalho, ele deve exigir de sua equipe o comprometimento com os prazos. No entanto, ele também deve fazer a sua parte com excelência.

Uma falha fundamental no gerenciamento de projetos, portanto, é não registrar cada etapa concluída, sendo o checklist para as entregas um recurso de extrema importância para o controle das tarefas executadas. Dessa forma, aumenta-se ainda o comprometimento da equipe.

5 – Não ter indicadores e metas claras para toda equipe

Um projeto não costuma estar avulso dentro de uma empresa, ele faz parte de um grupo de ações que tem um objetivo maior, como oferecer um produto de alta qualidade, aumentar as vendas, etc.

Em uma empresa onde existe uma hierarquia bem definida é o gerente de projetos que deve suprir a sua equipe com informações que a deixem a par do contexto maior que integra o trabalho que está realizando.

Assim, outra falha é quando esse profissional não deixa claro quais são as metas da empresa, situando o projeto dentro do planejamento empresarial.

 

E aí, você já cometeu alguma dessas falhas?
Deixe seu comentário abaixo e conte qual foi a solução encontrada!

 

Fonte: Projetizando

Todo mundo sabe que um sorriso sincero, um bom dia cheio de energia é o caminho mais curto para que boas relações sejam construídas, não é mesmo?

Essas “armas” sem dúvida fazem parte do meu arsenal de segurança em todos os meus projetos. Independente da fase do projeto, do nível de pressão daquela vontade máster de fugir que de vez em quando bate, sempre temos que ter o bom relacionamento e o respeito como base em nossos projetos.

Tenho certeza que você concorda comigo e utiliza dessas mesmas armas, correto?

Embora um caloroso e carinhoso BOM DIA faça milagres, estou falando de outro tipo de BOM DIA rs.

Sempre que entro na fase mais crítica de meus projetos, estabeleço uma rotina diária de reuniões para que seja possível mantermos a equipe focada e para os resultados possam ser alcançados.

Essa técnica simples e capaz de recuperar projetos com grandes desvios de cronograma. Vou de contar um “causo” real”.

No início do ano estava com dois projetos bem grandes, complexos e com prazos bem arrojados. Entre um projeto e outro tínhamos exatamente 30 dias de diferença para Go Live, o pior de tudo era que a equipe era exatamente a mesma.

Enfim, tivemos que priorizar de forma estratégica para garantir a entrega dos dois no prazo/custo. A gestão desses dois projetos se tornou um grande jogo de xadrez que tínhamos que pensar em cada passo dado.

Para apimentar um pouquinho mais esse cenário, cada projeto tinha seu patrocinador, então eu ainda tinha que lidar com a questão da ansiedade do patrocinador que ficou como prioridade mais baixa.

Meu amigo, como foi difícil controlar a ansiedade e confesso que em alguns momentos eu pensei que não daria certo!

Os dois projetos tinham um plano muito consistente, um cronograma bem detalhado e uma equipe muito, mas muito engajada que fez toda a diferença.

Assumimos o risco juntos e fomos literalmente para a “guerra”. Entregamos o primeiro projeto no prazo, dentro do orçamento e com poucas pendências, mas nenhuma delas impedia o início da operação.

Quando formalizamos a entrega do primeiro projeto, focamos 100% do nosso tempo e tínhamos um pouco mais de um mês para conseguir o sucesso no outro projeto.

Nesses dois projetos usei como ferramenta o que carinhosamente chamamos de call do “BOM DIA”.

Abaixo tem uma imagem com a Curva de Desempenho Físico do segundo projeto:

001

Preste atenção na mudança de tendência que tivemos de maio para junho. Simplesmente conseguimos reverter o atraso do projeto, entregamos 100% no prazo (esse projeto tinha dia e hora para entrar em produção), um pouco abaixo do custo e com a qualidade que era esperada.

Conseguimos praticamente um “milagre”, é claro que o engajamento da equipe foi decisivo nesse processo. TODOS os envolvidos participavam de forma religiosa desses calls e juntos conseguimos esse resultado.

E como funciona esse call milagroso?

A rotina é bem simples, mas exige muita disciplina, energia e muitas vezes sangue frio. Abaixo listo os passos para o sucesso dessa rotina:

  1. Cardápio diário de atividades: você deve ter muita disciplina e domínio do seu cronograma, diariamente ele deve refletir a realidade do seu projeto. Atualização diária do cronograma é essencial.
    Além de manter o cronograma atualizado, diariamente a lista de atividades deve ser circulada e atualizada.
    Chamamos essa lista de “cardápio diário”, onde você deve listar todas as “brigas” que devem ser eliminadas no dia.
    Essa rotina não pode falhar, ela será o guia de toda a equipe.
  2. Disciplina e objetividade: essa reunião deve ocorrer antes do início do expediente para que todos possam participar sem ter influência da rotina.
    Nossa reunião ocorria todo dia às 8h.
    Ela é uma reunião para eliminação de impedimentos muito parecida com as usadas nos métodos ágeis, deve iniciar/terminar no horário e deve demorar somente 30 minutos.
    É um grande exercício de objetividade, no começo é difícil pegar o jeitão, mas você precisará de muita energia para evitar dispersão do grupo.
    E um ponto bem importante: você é o único que não pode faltar nas reuniões. Se organize muito para que você consiga estar de corpo e alma nessa rotina.
  3. Sangue frio: em alguns momentos nessa rotina, os ânimos podem se alterar, principalmente em áreas que tem interdependência, nessas horas você precisará confiar no teu plano, bater no peito e conduzir a equipe para o resultado planejado.

Seguindo esse passo-a-passo eu tenho certeza que até mesmo um projeto complexo conseguimos alcançar o sucesso. É claro que vc precisa estar suportado por um bom plano de projeto.

O ideal é que essa rotina se inicie próximo da entrega do projeto, minha sugestão é iniciar sempre um mês antes da entrega para projetos mais longos.

A fase do BOM DIA do projeto costuma ser bem intensa, cansativa e desgastante, mas quando as coisas começam a realmente se encaixar o sentimento de êxtase é maior do que qualquer cansaço.

É claro que o mundo ideal é não termos tantas emoções nos projetos; o mundo ideal é onde temos um plano consistente e que ele seja seguido, que a equipe viva em plena harmonia, mas infelizmente em projetos nem sempre temos o mundo dos sonhos…

Espero que essa dica possa te ajudar na gestão do teu próximo projeto.

 

Fonte: Projetizando

Muitas pessoas perguntam como delimitar melhor o escopo para evitar as mudanças, e como proceder em caso de mudanças.

Se olharmos a teoria, ficará muito claro que não podemos “enfeitar” o projeto com um laço de ouro, aceitando aumentar o escopo do projeto sem uma avaliação e repasse do impacto do custo e prazo para o cliente. Simples, objetivo e assertivo: faça apenas o que está definido no escopo, nada além disso.

Mas, e na vida real?

Na prática a teoria mais uma vez é bem diferente, é claro que não devemos encher o projeto de lacinhos dourados, temos que ter muita calma na hora de aceitar incrementos de escopo, mas também não podemos ser intransigentes e ter tolerância zero nessas negociações.

São extremamente desgastantes as reuniões para avaliação das entregas do projeto, normalmente o cliente sempre “lembra” de alguma coisa que ficou faltando, algum detalhe que não ficou muito claro ou até mesmo alguma ideia mirabolante que ele acabou de ter durante a formalização da entrega.

Como devemos agir nesses casos?

O primeiro passo deve ser dado lá atrás no planejamento do projeto, durante o planejamento precisamos exercitar um pouco mais nosso lado pessimista e prever reservas para o projeto, não podemos em hipótese alguma iniciar um projeto sem uma reserva de custo e prazo.

Essas reservas ou buffers devem ser gerenciados muito de perto, pois não podemos cometer o erro de achar que a reserva faz parte do tempo do projeto e/ou do custo, temos que tratar a reserva como um cheque especial, um empréstimo no cartão de crédito e não um aumento de salário; se a reserva for mal utilizada pode gerar um “rombo” no projeto.

Tomando essas duas ações já conseguimos ter a nossa “poupança” para as negociações durante a execução do projeto.

É sabido que durante as principais entregas do projeto, os clientes identificarão melhorias, novas necessidades e precisaremos dar uma tratativa para essas mudanças. Quando eu me deparo com uma mudança eu sigo os seguintes passos:

  • Visto a camisa do cliente e avalio a real necessidade da mudança no contexto do projeto/cliente;
  • Se a mudança for realmente relevante eu continuo a minha avaliação, caso seja um laço de “diamante” já começo a negociação com o cliente;
  • A mudança sendo relevante, avalio o seu impacto e se ele pode ser atendido pela minha “poupança” que ainda tenho disponível. Essa avaliação deve ser muito criteriosa, e se for no início do projeto, acenda todas as bandeiras e alertas vermelhos. Se já estamos tendo mudanças relevantes no início do projeto, isso pode ser um indicador de que cometemos um sério erro durante a definição do escopo do projeto;

Você deve estar se perguntando, mas vou aceitando as mudanças até acabar minha reserva? E se minha reserva acabar já na primeira entrega?

Bom se isso acontecer, temos um sério problema, meu nobre colega! Se você conseguiu consumir toda a sua reserva na primeira entrega do projeto, vá começando a ensaiar o “não” e junte argumentos, para justificar sua postura e prepare o emocional, pois o projeto se tornará bem emocionante.

É claro que não sou favorável a aceitar todos os desejos do cliente, mas se você tem uma margem, em uma mesa de negociação você demonstra boa vontade em aceitar algumas mudanças e a negociação dos termos de alteração fica muito menos traumática, afinal de contas você já cedeu um pouco.

Não precisamos encher o projeto de lações dourados, mas nem um lacinho? Acho que podemos buscar o meio termo, e por que não nos preparamos para um lacinho prateado?

Planejando com mais critério, assumindo como premissa que mudanças ocorrerão, você estará preparado no momento em que elas se tornarem realidade, e caso elas não ocorram você terá um pouco mais de tranquilidade para terminar o projeto no prazo e ainda economizará um dinheirinho da empresa.

Pense nisso! Planejando com antecedência, as mudanças não serão surpresas e quem nunca colocou um lacinho dourado em um projeto que atire a primeira pedra!

Fonte: Projetizando

 

Na minha experiência, há sinais de alerta de que um projeto pode estar indo na direção errada. Abaixo estão alguns sinais que indicam que seu projeto pode estar em apuros. Eu descobri que estes não são tão óbvios como atrasos de prazo, custo e qualidade, mas têm sido úteis para mim em prever quando um projeto pode estar caminhando em direção a problemas.

1. Você gasta seu tempo apagando incêndios

A maioria dos líderes de projeto se engaja na resolução de problemas quando eles surgem, mas se você está gastando tempo constantemente lutando contra problemas e tentando encontrar soluções, isso vai afetar seu projeto. Isso tira o seu foco das tarefas importantes.

Na condição de líder de projeto, é importante manter o foco na estrada pela frente para que você possa antecipar problemas. Não ter que resolver constantemente incêndios e urgências é a chave para ficar à frente de quaisquer problemas.

Uma maneira produtiva, para mim, de gerenciar isso é através de uma constante revisão e refinamento do Registro de Riscos e Problemas. Dessa forma, se algum problema realmente aparecesse ele teria tido a visibilidade à frente do tempo e uma possível resolução ou mitigação disponível.

2. Stakeholders estão sempre atrasados nas aprovações

Você percebe que tem que constantemente perseguir seus stakeholders para conseguir aprovações ou assinaturas? Isso pode ser um sinal de que eles não estão tão engajados no projeto como deveriam estar.

A maneira mais fácil para garantir que os stakeholders façam sua parte no tempo certo é mantendo-os completamente engajados no projeto. A forma mais simples de fazer isso é através de atualizações regulares de status ou reuniões.

Geralmente, a maioria dos stakeholders não gosta de reuniões, então pode ser improvável que eles apareçam. Para resolver isso, eu normalmente reduzo a duração da reunião ou reduzo a frequência delas. Eu descobri que fazer reuniões em intervalos maiores, perto de quando aprovações serão exigidas, é a maneira mais fácil para garantir que os stakeholders estejam preparados para o que está chegando e o que se espera deles.

3. Membros da equipe estão continuamente trabalhando horas extras para o seu projeto

As equipes de projeto, sem dúvida, terão que gastar mais horas durante as fases principais do projeto. Se você, na condição de líder do projeto, estiver percebendo um padrão constante de horas extras sendo trabalhadas, é hora de questionar o motivo disso estar acontecendo.

Será que a equipe enfrenta desafios que são muito difíceis para suas habilidades? Existem distrações que estão impedindo a equipe de completar as tarefas dentro do prazo combinado? Estes podem ser sinais de que o projeto é mais exigente do que anteriormente esperado e pode resultar em uma equipe esgotada. Eu descobri que quando isso começa a acontecer, a melhor coisa a fazer é rever o plano de projeto ou plano de recursos e garantir que o que está sendo estimado é realista. Quaisquer aprendizados de um desenvolvimento anterior devem ser integrados na previsão.

4. Você passa muito tempo participando de reuniões de controle de mudanças

A mudança é inevitável em um projeto, especialmente se a duração de um projeto é considerável. No entanto, se você percebe que tem que participar das reuniões de controle de mudanças frequentemente para submetê-las para aceitação do conselho de controle de mudanças, então é hora de colocar os freios no projeto para avaliar a causa destes ajustes e seus efeito sobre a duração, recursos e orçamento do projeto.

Eu descobri no passado, que na medida em que os stakeholders pediam mais e mais mudanças, a melhor coisa para eu fazer, na condição de líder do projeto, era diminuir a velocidade do projeto e dedicar tempo e recursos para analisar a concepção do projeto para reduzir quaisquer alterações adicionais. Nunca é útil parar completamente a fase em que o projeto está a menos que seja absolutamente necessário. Parar completamente um projeto só vai chamar atenção negativa. É mais sensato abrandar e dedicar recursos e tempo para reavaliar a razão para as mudanças.

Na condição de líder de um projeto, a hora de reavaliar o projeto e a direção que ele está indo é quando você perceber os sinais acima. Só então você pode prever e se planejar para possíveis problemas e consequências.

 

Fonte: Stakeholder News

Por décadas, o PMO focou na execução tática. Mas, para muitas organizações, uma lacuna ainda existe entre estratégia de alto nível e implementação do projeto, prejudicando a sua capacidade de estabelecer uma vantagem competitiva. Fechar essa lacuna requer uma transformação em que a organização trate os projetos como os investimentos empresariais que são, investimentos que são feitos especificamente para ajudar a dar suporte e conduzir uma vantagem competitiva. É essa transformação que está impulsionando o surgimento do PMO Estratégico.

O Professor Dr. Michael E. Porter da faculdade de administração de Harvard, uma das maiores autoridades do mundo em vantagem competitiva, compartilhou estes conceitos-chave para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável:

  1. Diferenciação – demarcar uma posição única e oferecer algo que ninguém mais pode;
  2. Escolhas eficazes – escolher no que focar e no que não focar;
  3. Ajuste – garantir que cada atividade esteja alinhada tanto com a estratégia quanto com outras atividades;
  4. Sustentabilidade Sistêmica – compreender que todo o sistema de atividades empresariais não pode ser dissociado da estratégia da empresa;
  5. Eficácia operacional – desempenhar e utilizar seus recursos da melhor forma.

Então, como esses conceitos se relacionam com o PMO? Selecionar os investimentos certos, garantir que cada um esteja alinhado com a estratégia, compreender como todos os investimentos estão inter-relacionados e cumprir efetivamente esses investimentos. Soa exatamente com o que um PMO Estratégico deve estar focado.

Conectar estratégia à execução

Para ser verdadeiramente bem-sucedida, cada organização deve ter uma estratégia bem articulada. E é crucial que esta estratégia esteja bem alinhada com um plano de execução. Mas, para muitos, ainda há uma lacuna significativa entre estratégia e execução. Organizações lutam para tampar esta lacuna, porque lhes falta a clareza necessária para focar os recursos que irão ajudá-los a alcançar a sua estratégia.

Capabilidades, é claro, são as coisas que uma empresa usa para criar seus produtos e servir seus mercados – coisas como processos de negócios, habilidades de pessoas e tecnologia. As empresas bem-sucedidas entendem que há uma relação direta entre o seu investimento em competências estratégicas e o sucesso que alcançam. Este conceito é central para verdadeiramente alinhar a estratégia com a execução.

Outra coisa acontece quando uma organização concentra investimentos e recursos nos processos-chave de negócios que usa para criar, produzir, vender, e entregar seus produtos ou serviços. Essas competências estratégicas são transformadas em uma vantagem competitiva – algo que o Dr. Porter nos lembra que toda organização deve ter para ser bem-sucedida.

Mas nem sempre é óbvio quais processos de negócios são estratégicos. Identificá-los exige criatividade, visão e, mais importante, um modelo de capacidade para ajudar a esclarecer as relações entre estratégia, demanda, oferta e execução. Além de esclarecer estruturas e relações de negócios de uma organização, um modelo de competências também ajuda a organização a concentrar a sua atenção em priorizar investimentos e gerenciar custos de execução.

Uma vez que entendemos a conexão entre competências e estratégia, podemos identificar quais competências são estratégicas, e como essas competências se relacionam com os programas de investimento da organização. Armado com esta nova perspectiva holística, a próxima coisa a se pensar é a priorização.

Priorização: Fazendo as escolhas certas

Um relatório recente da Gartner forneceu uma perspectiva interessante sobre o impacto que a priorização tem sobre as empresas de hoje. A Gartner relatou que a maioria dos CIOs concordam que programas concorrentes e não-priorizados são um obstáculo para a implementação de estratégias. Claramente, a capacidade de definir adequadamente as prioridades é crucial quando se trata de gerenciar os investimentos da empresa.

Quando uma organização prioriza, ela está simplesmente fazendo trocas, ao decidir que uma coisa é mais importante que outra. Para o PMO, as trocas resumem-se à seleção de quais competências ou geradores de negócio merecem investimento, quais não merecem, e quanto investir em cada um. As realidades de restrições monetárias e de recursos significam que uma organização não pode fazer tudo. Quanto mais ela escolhe investir em uma competência, menos investimento outra recebe.

Durante os ciclos de planejamento de investimento, há sempre mais oportunidades para se considerar do que é possível executar, devido às restrições de tempo, recursos e custos. Como resultado, discussões devem ocorrer e escolhas devem ser feitas. Em muitas organizações, essas discussões envolvem perguntas como “vamos priorizar com base nos geradores de negócios ou com base no projeto?” Ou “nós priorizamos com base na importância estratégica ou para cobrir as lacunas de desempenho?”.

Mas são essas as perguntas certas? Geradores de negócios podem certamente ser priorizados por sua importância, mas pode ser difícil de medir seu desempenho. Felizmente, temos uma poderosa lente através da qual olhar ao escolher as prioridades – competências de negócios. Um modelo baseado em competências – que se concentra em cobrir as lacunas em importância e desempenho – garante que a organização faça as perguntas certas. Este é um método significativamente superior para ajudar uma organização determinar as prioridades de investimento.

Com as nossas competências estratégicas identificadas e as nossas prioridades estabelecidas, qual o próximo passo? Um roteiro cuidadosamente desenvolvido pode ajudar a ilustrar quando e como as competências e os resultados são entregues em apoio aos objetivos estratégicos da empresa.  Os executivos que aprovam um roadmap ou uma hierarquia de roadmaps só devem fazê-lo se confiarem que este caminho representa a melhor iniciativa para entregar resultados.

Vinculando a alocação de recursos à estratégia

Para muitas empresas, a alocação de recursos é conduzida de baixo para cima. Decisões de alocação são muitas vezes desconectadas das competências de negócios. Também são comumente baseadas em apenas um ano de dados e muitas vezes guiadas por uma mentalidade simples de “alocar-ou-não”. Nem é preciso dizer que estas abordagens estáticas e estagnadas não são muito eficientes.

Uma coisa que todos podem concordar: determinar corretamente a alocação orçamental pode ser difícil. Mas o sucesso pode ser alcançado ao começar com “o fim em mente”. Identificar qual é o objetivo final de um investimento em competências de negócios é particularmente importante para tomar decisões eficazes de alocação. E a vontade de fazer perguntas é essencial.

A especificidade atrai a criatividade. Perguntas simples sobre investimentos, cronograma, governança, sincronismo e metas estratégicas podem ajudar a impulsionar uma alocação de recursos bem-sucedida. A probabilidade de melhorias desejadas ou transformações sucessivas aumenta quando a organização faz perguntas como:

  • Nós criamos portfólios e alocamos recursos em um nível corporativo, de programas e de unidades de negócios?
  • Qual é o horizonte de investimento?
  • Se houver restrições (política, externa, etc.), quais são as mais críticas?
  • As decisões de investimento devem ser governadas por uma filosofia do tudo-ou-nada ou  proporcional?
  • Qual é o ritmo de investimento?

Estas perguntas – tão simples e diretas como são – forçam a organização a pensar sobre as escolhas que devem fazer. Elas também podem ajudar a trazer à superfície quaisquer tensões organizacionais, limitações ou restrições atualmente enfrentadas pela empresa. Os insights resultantes podem ajudar a remover a ambiguidade. Mais importante, elas fornecem uma base para o estabelecimento de uma hierarquia de alocação – competências, programas e projetos, por exemplo -, juntamente com as regras necessárias para administrar como essas alocações são feitas.

Abordar a alocação é fundamental para garantir que todos os investimentos sejam financiados adequadamente, proporcional à sua relação com a estratégia da organização. Mas sem um roteiro de transformação baseado na competência, tudo o que temos é um monte de boas ideias. Precisamos de algo para nos ajudar a acompanhar o ritmo incrível de investimento e inovação.

Mapeando o caminho dos investimentos até a entrega de valor

Planejamento e execução eficaz de iniciativas estratégicas exige que os processos, tecnologia e implementação sejam sincronizados com a estratégia da empresa. Organizações que ignoram essas dependências arriscam não serem capazes de implementar programas mesmo moderadamente complexos.

Gráficos Gantt são úteis, mas em última análise, são insuficientes para gerenciar os investimentos empresariais.  As organizações não podem mais simplesmente colocar tarefas e custos em uma linha do tempo, sem também considerar e testar o impacto nos negócios. O sucesso exige criatividade e execução, e para isso, precisamos de uma nova ferramenta.

Então, o que pode ajudar uma organização entender holisticamente a relação de tempo entre um investimento proposto e os impactos de negócios/tecnologia e resultados? É o chamado “roadmap of change” uma ferramenta baseada em um requerimento de que o roadmap seja estendido muito além da fase de planejamento e execução.  A organização deve ser capaz de criar e analisar diferentes alternativas de implementação, avaliar duração, escopo e custo e avaliar vantagens e desvantagens de recursos em tempo real.

Especificamente, uma ferramenta destas deve ajudar a resolver:

  • Viabilidade – O plano é coerente e o sistema estável? Quão difícil será a implementação?
  • Sequência de execução – Onde devemos começar? Como é que essa sequência afeta o sucesso?
  • Ritmo – A organização pode se mover devagar ou rapidamente? Que iniciativas devem terminar ao mesmo tempo?
  • Gerenciamento de Stakeholders – Os insights de todos os stakeholders foram adequadamente considerados?

Até 60 por cento dos projetos não conseguem alcançar seus objetivos pretendidos. O sucesso depende de gerenciar, otimizar e testar as relações entre um plano de ação proposto e os negócios impactados. Claramente, esses investimentos comerciais e tecnológicos cada vez mais complexos exigem ferramentas de planejamento cada vez mais sofisticados, e os roadmaps são um componente crucial para o sucesso.

O roadmap nos ajuda a entender onde estamos indo. Mas as coisas raramente andam 100% de acordo com o plano. A chave para garantir que a execução continue a estar alinhada com a estratégia – mesmo em face de circunstâncias imprevistas – é adotar uma metodologia de realocação.

Medir, compreender, prever, realinhar e realocar

Então, nós estabelecemos a importância de se concentrar em recursos, definição de prioridades, alocação e roteiros na medida em que eles se relacionam com o PMO Estratégico. Mas no fim das contas, todas essas ideias e conceitos simplesmente nos preparam para que sejamos capazes de efetivamente entregar resultados. E a entrega é um pouco mais complexa do que simplesmente “terminar o projeto.” Para que as organizações façam uma entrega bem-sucedida elas precisam:

  • Medir Resultados
  • Compreender Variações
  • Prever Impactos
  • Realinhar
  • Realocar

Vamos dar uma olhada em cada uma dessas competências um pouco mais detalhadamente:

Medir os resultados – Estabelecer resultados mensuráveis é fundamental para a tarefa de entregar resultados bem-sucedidos de TI e de negócios. Resultados mensuráveis formam um compromisso com o mútuo acordo sobre métricas para avaliar o investimento gasto, cronogramas e valor. As métricas que usamos deve nos ajudar a testar a nossa hipótese inicial:

  • O valor do investimento agora é diferente da avaliação inicial?
  • O cronograma de investimentos varia em relação à estimativa inicial?
  • Será que estamos gastando muito ou pouco?

Compreender variações – é importante compreender as variáveis que impactam qualquer variação em um investimento. Mas é ainda mais imperativo entender por que uma variação específica está ocorrendo. Existe uma causa sistêmica para a variância? As estimativas foram otimistas demais? Existe um problema com um recurso específico? Obter respostas a perguntas como essas é fundamental para garantir a entrega efetiva do projeto atual.

Prever impactos – Nenhum projeto anda 100% de acordo com o plano. Entender por que os desvios ocorrem é útil – mas prever qual será o impacto é vital. Simplesmente identificar desvios e suas causas não nos serve de nada, a menos que possamos prever e comunicar possíveis impactos. Como o negócio será afetado? Qual será o efeito sobre o orçamento? O que acontece com a nossa capacidade de atingir metas específicas? A habilidade de fazer esses tipos de previsões aumenta a eficácia dos PMOs para garantir o êxito dos investimentos.

Realinhar – Durante o ciclo de vida de qualquer investimento, nem tudo vai se comportar de acordo com os objetivos, metas e cronogramas que foram estabelecidas no início do projeto. As coisas se movem a uma velocidade que nós talvez não tenhamos experimentado antes. Para o ambiente de negócios dinâmico de hoje, não há tal coisa como “ajuste e esqueça”. Precisamos orientar continuamente nossos investimentos empresariais para mantê-los na direção certa, realinhar o escopo, as finanças e os recursos de modo apropriado. Essas ações não são baseadas em algumas noções pré-concebidas de que já não se aplicam – mas são baseadas nas realidades diante de nós.

Realocar – Isto está intimamente relacionado com o conceito de realinhamento, mas é extremamente importante por si só, e merece uma atenção especial. A alocação tradicional de recurso é tipicamente otimizada para o raro negócio que ainda se realiza de acordo com um cronograma previsível. Mas essa abordagem simplesmente não pode reagir aos desafios da crescente complexidade e rápida mudança comuns nas empresas de hoje.

A realocação bem-sucedida depende de que as organizações estejam profundamente conscientes dos padrões imprevisíveis variabilidade de demanda futura e de desempenho. Isso requer um processo ágil que avalia continuamente a viabilidade do projeto e ritmo, realoca recursos periodicamente e quando for o caso, e realinha roadmaps para garantir que o investimento continue no curso mais ideal.

Há fortes indícios de que o sucesso do investimento empresarial está fortemente associado a uma melhor gestão do desempenho de entrega. É um dos componentes críticos no arsenal de técnicas e ferramentas agora disponíveis para PMOs estratégicos para ajudá-los a gerenciar seus investimentos empresariais.

 

Fonte: Stakeholder News

Mais do que nunca a necessidade de monitorar riscos é enorme. Temos acompanhando diversos acontecimentos que nos faz refletir o quão importante é exercer de forma sistemática a disciplina de riscos. Vimos o triste rompimento da barragem em Mariana, acompanhamos estudantes resistindo ao projeto de restruturação das escolas em São Paulo, vimos também a grave falha de segurança no aeroporto do Egito com o avião Russo derrubado por terroristas e outras situações em que sérios riscos ocorreram e o processo para evitá-los ou tratá-los adequadamente parece ter falhado. É possível que o tempo de análise ou o monitoramento dessas importantes operações e projetos não tenha ocorrido satisfatoriamente. Ressalto no entanto, que não é possível prever todos os riscos e que quanto mais complexo um projeto ou operação maior será a necessidade de análise, de detalhamento e de acompanhamento das atividades da gestão de riscos.

Na TI não é diferente, gestores e membros de equipe devem dedicar uma parcela do tempo para pensar em como evitar e tratar situações difíceis ou desafiadoras que podem vir a ocorrer através do exercício da análise de riscos. Esta é uma prática realizada para antecipar situações, que, se ocorrerem, nos prepara para atuar com maior eficácia e assim  minimizar possíveis impactos negativos no andamento do projeto ou operação.

Uma implementação básica para gerenciar riscos deve possuir as seguintes etapas e atividades. Veja abaixo as etapas macro:

  1. Identificar e Quantificar Riscos
  2. Elaborar plano de Resposta aos Riscos
  3. Monitorar Riscos.

No mapa abaixo detalho as atividades das etapas básicas para o gerenciamento de riscos:

Etapas e Atividades para Controlar Riscos

A fase de identificação de riscos é um exercício único para cada projeto ou operação, isso ocorre devido às particularidades de cada empreitada, contudo, é possível reutilizar riscos levantados em outros projetos ou operações de naturezas similares. Alguns riscos são recorrentes e podem ser recuperados de uma lista prévia de riscos  mantida em uma base histórica de projetos acelerando a etapa inicial de identificação de riscos. Vejamos alguns exemplos de riscos recorrentes em projetos de software:

Exemplos de riscos reutilizáveis que podem afetar o custo do projeto:

  • Corte no orçamento do projeto devido a crise econômica
  • Flutuações de câmbio
  • Cancelamento/Suspensão do projeto

Exemplos de riscos reutilizáveis que podem afetar a comunicação no projeto:

  • Frágil plano de comunicação
  • Responsabilidades da equipe de projeto não delineadas
  • Falta de priorização das necessidades/características do produto

Exemplos de riscos reutilizáveis que podem afetar a qualidade dos produtos do projeto:

  • Defeitos no software (bugs) podem não ser detectados até a sua implementação.
  • Qualidade dos produtos/subprodutos não atingem expectativa do cliente

Alerto que os riscos que estamos contemplando são eminentes em projetos de software mas alguns deles podem ocorrer e afetar qualquer tipo de projeto, por exemplo: – Flutuação do câmbio,  – Frágil plano de comunicação ou – Cancelamento/Suspensão do projeto.

Diante do  que foi apresentado aproveito então para compartilhar uma lista com 50 riscos reutilizáveis que podem ser “pinçados”, adaptados e desenvolvidos conforme as atividades do processo de gestão de riscos do seu projeto. A lista pode ser utilizada como “entrada” na 1º etapa do processo “Identificar Priorizar e Quantificar” na atividade 1.1 “brainstorming” de riscos. No mapa acima eu destaquei o local para “pinçar” os riscos que você desejaria monitorar em seu projeto. Ah! Lembro que a lista pode e deve ser melhorada! Melhoria contínua é um dos meus ideais.

É sempre bom ter em mente que ao tratar riscos com a devida atenção, pequenos ou grandes problemas podem ser minimizados ou até evitados. Para aprofundar o estudo sobre o gerenciamento de riscos eu sugiro a leitura do capítulo 11 do Guia para Gerenciamento de Projetos, o PMBOK 5. O prestigiado guia expõe com riqueza de detalhes as etapas do gerenciamento de riscos.

Mais abaixo segue a lista de riscos reutilizáveis agrupados por categoria.

Bom, fico por aqui. Deixe um comentário, necessidade, crítica ou sugestão. Uma ótima semana!

 

50 Riscos Reutilizáveis

Fonte: TI Especialistas